6月18日是京东实实在在的大日子。
时间进度条拉回到1998年6月18日，24岁的刘强东带着12000元初始资金前往北京中关村，租下一个4平方米的柜台，代理销售光磁产品——那是他赚取第一桶金的开端，也是京东最初的起点。
16年后，时任京东商城集团市场部高级副总裁的徐雷在一次内部会议上提出，比起笼统的店庆月概念，更应当直接突出“618”的主题，于是，曾经的“红六月”变成了更具符号意义的“618”，并与已有五年历史的“双11”一道，成为了中国电商企业集体参与的重要促销节点。
今日，同样是6月18日，京东带着成为“领先的以供应链为基础的技术与服务企业”这一目标，正式赴港交所挂牌完成二次上市。对17岁的京东而言，6月18日将再多一层含义——重新定义自己，走出青春期，走向成年。
零售基本盘：增长要向上也要向下
京东零售、京东物流、京东金融被称为京东的三驾马车，而京东零售是京东营收的最主要来源。财报显示，2019年京东营收5769亿元，其中商品收入5107亿元，2020年第一季度京东营收1462亿元，其中商品收入1301亿元，这还没算平台及广告服务收入，占比已接近九成。
受疫情影响，各行业线上交易骤增，具体到京东零售业务上，截至2020年3月31日的12个月，京东年度活跃用户数3.87亿，同比增长24.8%，环比增长超2500万，此外，2020年3月移动端日均活跃用户数同比增长46%。
京东用户增长既靠向下，又需向上。下沉市场主要采取双轮驱动策略，一是通过京喜——它被视为京东对标拼多多和阿里巴巴聚划算的重要抓手，甚至拥有了微信一级入口;二是在京东主站借算法进行下沉用户转化，首页出现了“京东秒杀”“每日特价”和“品牌闪购”，京东极速版独立App随后推出。力度之大，效果可见一斑——京东零售集团CEO徐雷在2020年第一季度财报后的分析师会议上指出，按照收货地址，京东三至六线城市用户占比已超六成，销售额占比已超一半。
不过，在下沉市场，拼多多依然是京东绕不过的对手。几年间，拼多多在阿里巴巴和京东的眼皮子底下崛起，截至2020年3月31日的12个月，拼多多年度活跃用户数6.28亿，单季增加4290万，远大于京东。而在拿下下沉市场基本盘的同时，拼多多也正试图以家电、3C数码商品补贴“上浮”，更重要的是，相比京东，拼多多的模式偏向轻资产，灵活性更高。
当然，京东同样未曾忽视过对高端用户群体的争夺。徐雷认为，京东是中国网络零售市场上中高端用户和家庭用户占比最高的。他透露，京东计划在2020年第二季度末、第三季度初，将1号店转型为1号会员店，针对高线市场的中高端群体推出精选商品的付费会员服务。
下沉市场之外，对人、货、场的场景重构也是电商巨头关注的话题，电商零售行至今日，早已不再满足于只作为一个单纯的网络购物平台存在，尽管电商零售的本质依然是在合适的时间、地点，以最恰当的方式为用户提供商品和服务，但激烈的竞争之下，从平台、商品到用户，明确的场景与极致的体验对消费决策至关重要。早在2014年赴美上市时，京东就凭借自营标签与其他同行区分开来。敲钟当日，刘强东在接受媒体群访时强调，京东是什么公司不重要，重要的是带来什么价值。“京东从一开始就不是当当、亚马逊、阿里巴巴，以后也不会是当当、亚马逊和阿里巴巴，我不会想京东到底是什么样的公司，而会持续关注成本、效率以及体验。”
物流竞争力：“无底洞”何时变清泉
纳斯达克上市六年后，物流已成为京东最主要的竞争力之一。
2007年，刘强东说服了董事会，决意自建物流。当时京东的年营收不过几亿元，此举备受质疑，也让京东在未来的若干年内持续处于“无底洞难填”的状态。中国人民大学商学院教授孟庆斌在接受媒体采访时表示，过去几年中京东之所以未能实现盈利，原因之一就是受到京东物流持续亏损的影响。
《阿里巴巴正传》一书中，马云在谈及京东时发出警告：“千万不要去碰京东。”他认为京东存在的问题是方向性的，因为自建物流模式过重，人员成本太高，未来将难以承受。当然，嘴上说着不做快递的阿里巴巴最后搞出了一只菜鸟，还把各家快递公司投资个遍，虽然这是后话了。
不过，京东的情况在2019年出现了变化。这一年，京东进行了大刀阔斧的改革，除了强调落实末位淘汰制、高管洗牌等调整外，刘强东的“兄弟们”也受到了波及。彼时有报道称，京东将取消配送员底薪，另增快递收件任务，揽件计入绩效，此外，配送员公积金系数从12%降至7%。
刘强东是这样对“兄弟们”解释的：“ 如果扣除内部结算，京东物流去年亏损总额超过28亿。核心原因就是外部单量太少，内部成本太高。”他还表示：“公司已经亏了十几年，如果这么亏下去，京东物流融来的钱只够亏两年的!我相信所有京东配送兄弟都不希望公司倒闭。”
京东物流并没有倒闭，京东2019年第二季度财报后的分析师会议上，刘强东称京东物流在努力多年后已接近盈亏平衡点。运营效率提升，再加上各项开支的有效控制，重资产模式下，2019年京东物流服务收入234.7亿元，同比增长90%;京东营收5769亿元，持续性业务的经营净利润118.9亿元，这是京东上市以来首次实现年度盈利——2018年，京东持续性业务净亏损高达28亿元。
京东在招股书提到，及时和可靠的物流服务是其成功的关键。截至2020年3月31日，京东物流总计运营超730个仓库，累计仓储总面积约1700万平方米。疫情期间，京东老用户回流明显，新用户的访问和购物均有所提升，京东物流的正常履约是不可忽视的因素。中小件、大件、冷链、B2B、跨境、众包......除了配送网络，京东物流还试图为商家提供仓储、运输、配送、客服、售后的一体化供应链解决方案——阿里巴巴也在做这件事，一边是菜鸟网络这张“工具网”，一边是投资并购，不只是“三通一达”，还涉及仓储、即时配送等领域。毕竟，物流速度和质量对用户来说太重要了。
招股书披露，京东此次回港上市所募集的资金将用于投资以供应链为基础的关键技术创新，包括零售、物流及客户参与度，以进一步提升用户体验及提高运营效率。此外，京东已向港交所申请豁免，以便能在3年内将一家子公司实体分拆并在港交所上市。那么，会是京东物流吗?
数科附加值：不看现在，看未来
还有最后一驾马车——京东数科，全称京东数字科技集团，前身是成立于2013年10月的京东金融。提到京东金融的产品，可能大多数人首先想到的是京东白条，但事实上，在此之前，还有一个名为“京保贝”的供应链金融产品，面向中小微企业。京宝贝落地两个月后，京东白条上线，比蚂蚁花呗还早了一年。
京东金融随后的布局主要集中在C端互联网金融领域：京东小金库、京东支付、京东金融App、小白卡......它们有一个共同点：都是在京东自己的生态里。2015年9月起，金融科技成为了京东金融转型的方向。无论是投资成立子公司ZRobot、推出ABS云平台，还是推出京东金融云、AI实验室投入运营，京东金融转而面向外界，在B端持续发力。2018年11月，京东金融升级为京东数科，在发展原有金融科技板块的同时，朝着产业数字化领域进击。
京东数科集团CEO陈生强称2018年为京东数科“完成战略升级并成功初步落地的一年”。在他看来，这一年，京东白条等基础业务开始作为一种生态模式应用到较丰富场景;“城市操作系统”、 智能机器人、 智能养殖解决方案等科技服务也向更广泛的产业进行延伸;大数据、人工智能、物联网等领域的前沿技术实现产业级应用，如3D机器视觉、自动化机器学习平台等......“我们要做对社会有长期价值的事情。”他在内部表彰会上这样说道。
京东数科做的事情逐渐不那么“金融”了。
与此同时，腾讯、阿里巴巴、百度等巨头也将目光由红利见顶的消费互联网投向了数字化与产业互联网。多年积累的海量数据和处理能力为其形成了一定壁垒，做“基础设施”和“操作系统”成为了它们新的目标，当然，这并不容易。从京东数科的角度看，实现传统行业改造并承担整个行业的数字化中台极具野心，任务自然也非常艰巨，毕竟这不是以流量为基础的孵化，而是刘强东找陈生强来带这一业务时所说的“脏活累活”，很难一蹴而就，需要长久的耐心。
要花很多钱，成果出得慢，但一旦做成了，附加值无限，京东数科，不看现在，看未来。
同样看未来的还有京东健康，它也是被认为是可能上市的京东子公司之一。尽管它独立运营刚满一年，但互联网医疗的作用绝不仅在眼下。目前，京东健康已上线独立App，尚处于迈步阶段。就像京东数科免不了与蚂蚁金服被放在一起对比一样，京东健康也要面对阿里健康这个在同一赛道竞技的选手，虽然京东健康CEO辛利军解释“ 我们从来也没有把它当成竞争对手”，但不可否认的是，它们都着眼于切入医药电商、发展医疗服务、打通线下医疗机构，构建全流程闭环服务，这绝对不是巧合。
后刘强东时代：他在台前，他到幕后
2014年京东赴美挂牌敲钟，刘强东被簇拥在人群中央，背景是一片京东红。他送给纳斯达克一只京东狗JOY，收获了后者为京东定制的一头金牛——刘强东属牛。那时几乎所有人都以为，中国电商的双寡头时代到来了，京东会像周鸿祎在微博道贺的那样，“牛气冲天”。
直到2018年。
这一年，刘强东的名字与明尼苏达的深夜牢牢绑定，京东也与它的创始人一道，遭遇了上市以来舆论与业务的双重寒流。2018年第三季度，京东年活跃用户数量首次出现环比负增长，横空出世的拼多多不但抓住了三四线城市以外的用户，更让阿里巴巴和京东心生忌惮，二人转变成了三国杀，没有谁会觉得轻松。
京东股价也难掩低迷，跌跌不休，这确实和全球经济环境不景气有关，但同样反映了资本市场对刘强东本人之于京东作用的判断，侧面突出了京东这家上市公司只有一号人物的隐患。
怎么办?离开聚光灯。去年以来，刘强东接连卸任京东旗下公司高管职务，迄今已超50家。代替他走到台前的是徐雷，刘强东给高管们留下这样一句话：“ 你们不听徐雷的话，就是不听我的话。”
徐雷在京东商城2018年度表彰大会上总结了组织架构调整后京东商城的全新思路：第一，从单纯追求数字，到追求有质量增长的变化;第二，从单纯以货为中心，到以客户为中心的变化;第三，从纵向垂直一体化的组织架构，到积木化前中后台的变化;第四，从创造数字到创造价值的人才激励导向的变化。
京东的业务线也随之出现幅度明显的调整，既有供应链升级，比如全渠道计划中的物竞天择项目，实现物流网络去中心化;又有下沉市场提速，比如推出京喜跟进社交电商，与“千县万镇24小时达”计划等物流举措结合，全面、整体下沉;还有创新业务，比如线下开设京东电器超级体验店，打造会员制社群型社交电商平台“超新星计划”等......大刀阔斧前进的背后，徐雷2020年的目标很明确——京东零售交易额、收入、用户、利润四大核心指标均实现加速增长。“不成长便退场，加速是我们的必然选择。”
业务变化的根本在于人的变化，人的变化来自领导者思路的变化。徐雷曾提出加速组织扁平化，加强一线授权，使更多年轻人走上核心岗位。这不但意味着深化大中台建设并以此为引擎，夯实前中后台组织架构，也代表要加强年轻人才、关键人才、人才梯队建设，激励优秀员工成长。
徐雷在焦虑中求变，而刘强东已经不再事必躬亲，他甚至鲜少出现在京东的重大场合，但他依然持有京东15.1%的股权，以及78.4%的投票权，他正在淡化自己对于京东的符号意义，不过，权力犹存。而在“后刘强东时代”的当下，京东依然要面临电商行业的不间断竞争、对持续盈利的深入探索以及多个业务上的转型难题，航线总有礁石，但舵手只待开战。
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